東芝の米国原子力PJTにみる失敗の本質ー三菱重工客船PJTとの類似

東芝が米国の原子力事業での1兆円規模の巨額損失で、会社の実質解体状態になってから暫くたった。様々な論評が既に出ているが、経営判断や企業体質等の指摘が多く有益であるが、ここではメーカーにおけるものづくり事業の失敗という視点から考えてみたい。そもそも米国での４基の原発が予定通り稼働できていれば問題は無かったのであるから。

原子力プラント建設のような大型設計建設ＰＪＴでは、一品受注産業では避けえない設計変更や建造トラブルを、ボヤにあたる段階で消火し工事を継続する力が必要である。
最も大事なことは、ＰＪＴ受注前に仕事の内容と自分の体力をおおよそ把握して、現状でまたは対策をうてば実施可能かどうかを見極めることである。これを誤ると、ボヤが限界を超え山火事となってしまい、人や機材の追加投入でも消化困難となり、大きな損失を出す。場合によっては、受注金額の数倍に及ぶ巨額の損失となることがある。

東芝の米国原子力事業の主体であるＷＨでは、米国内の原子炉製造技能レベルの低下と工事管理者キーマンの不足を、受注時に軽くみたのが致命傷と思われる。もしかしたら、設計変更がゼロという前提で計画していたのではないかと疑いたくもなる。また、米国ＰＪＴだけでも危険なレベルと思われるが、まして中国ＰＪＴとの並行建造では、特にＰＪＴ管理者キーマンの不足が深刻で、もともと実施無理なのではなかったか。

東芝の問題は現在進行形で、公開資料が無いので、報道や論評からの推測になるが、長工期/多人数の一品受注ＰＪＴでの最近の失敗例として、三菱重工の客船PJTがある。この客船PJTの失敗については、幸い三菱重工が公開資料（”客船事業評価委員会報告”2016年10月18日）を出しているので、東芝の事例との比較をして、東芝ＷＨの失敗の検討の補完としたい。実際、よく似たところが多い。

	共通項	東芝/ＷＨの米国原子力ＰＪＴ	三菱重工の客船ＰＪＴ
情報の出典		日本での諸報道の情報から筆者推測	”客船事業評価委員会報告” 2016年10月18日/三菱重工 の情報から（除くPJT現状）
受注金額		2兆円/4基	1000億円/2隻
推定コスト		3兆円以上	3500億円
コスト/受注金額	数倍	1.5倍以上	3.5倍
予定工期（初号機）		5年	2年 (ドック着工から）
実際工期		8年以上	3年
実際工期/予定工期	1.5倍以上	1.6倍以上	1.5倍
設計技術力	有り	ＰＷＲの開発元	日本唯一の大型客船ヤード
設計建造実績	暫く無かった	３０年間なし	１２年前に同規模の大型客船建造実績あり
今回のＰＪＴ	新型	新型炉（ＡＰ１０００）	プロトタイプ（世界での一番船）
事業主体		ＷＨ	担当事業部門（船舶部門）
受注時の致命的ミス	有り	受注時の建造体制評価不足。新工法導入等したが、30年間実績なしの人材不足を過小評価。	受注時のコンセプト設計・客先調整のプロセスの過小評価、１２年前の準一番船の実績によりかかりプロトタイプ船の検証不足。
全社的挽回策	上手くいかず	東芝本体からの助力はほとんでできないまま、現在に至る。（東芝本体に原子力技術者多数なるも、ＢＷＲで日本国内建造のみ。ＷＨのＰＷＲかつ海外建造では提言できずか）	着工から比較的早い段階で、他部門のプロジェクト管理者主導に変えたが、損失は止まらず。
ＰＪＴの現状（2017年5月９日）		東芝本体の会計の防衛で手一杯。ＰＪＴの工事予定は不明。 （ＷＨについ米連邦破産法11条を申請し（3月末）、民事再生を目指している。電力会社は工事完成を望んでいる。）	ＰＪＴ完工。損失打ち止め。 （1番船は、１年前に完工し欧州でクルーズ就航中。2番船は、先日完工し、欧州へ出航した。）

表に記したように、コストが数倍になり、後期が5割増しになってしまった。主たる原因は受注時の、東芝/ＷＨは自分の生産施工能力把握ミス、三菱は仕事の内容把握ミスである。いずれも、実績十分の会社であるが、前の建造実績から１０年以上の月日が経過している。尚、東芝ＧはＷＨへ手を差し伸べられなかったし、三菱は全社的にＰＪＴ管理者を投入したが、挽回成果があがらなかった。

東芝/ＷＨも三菱重工も陥りやすい落とし穴にはまった感じであるが、大型ＰＪＴを生業とするメーカーは日頃から次のような準備をしておく必要があろう。１－３は、ゴルフに例えたつもりである。

１　自分の体力と技量を常に知っておく
自らの設計対応力、製造/建設管理力、製造建設技術者技量を、常に把握しておくこと。

特に変更やトラブル時の総合力（知力/体力/経験）という観点で。

２　次のコースの難易度やハザードの特性を把握する
受注前の計画初期に既知のリスクは全部検証して洗い出し、できる対策は打っておく。トレーニングして体幹を鍛える、ワクチンのあるものはうつとかである。

３　風、雷などの未知のリスクに対応できる全体俯瞰力を日常鍛える
予想できない客先要求や突然の規則変更などに慌てずに対応できる力がいるが、普段から自分の事業の肝（経営観点での特徴、CQDに関するクリティカルポイント）を他の事業との比較形で営業や事務部門含め事業関係者が把握しておき、問題のポイント発見を誤らない全体俯瞰力を養う必要がある。技術だけ、客先対応だけ、ＰＪＴ管理だけの集合体では、未知のトラブル発生時に気づかない、対応できないあるいは対応に失敗し、混乱を拡大する。

大型ＰＪＴを生業とするメーカーの事業関係者は、普段の不断の心構え（自分と仕事を知る、常に全体俯瞰の視点を忘れない）が肝要である。事業関係者全員が自分の事業の肝及び自社の他分野の事業の肝も知っていることが総合力の根幹である。